بسم الله الرحمن الرحیم

دسته بندی : کسب و کار

۰۷ خرداد ۱۳۹۷

EstimationBias-02

وقتی کسری کارآمد به‌عنوان نسل سوم خانواده کارآمد به کسب‌و‌کار خانوادگی‌شان پیوست، شرکت کارانو نیز مانند بسیاری کسب‌و‌کارهای ایرانی بیشتر به‌روش سنتی مدیریت می‌شد. اعتقاد اصلی کسری این بود که اصلی‌ترین چالش امروز کسب‌و‌کارها «مساله فروش» است.

در آغاز گفت‌وگوی‌مان با هیجان صحبتش را این‌گونه آغاز می‌کند: «زمانی بود که چالش اصلی «تولید» بود، اما امروز شما می‌توانید پیشرفته‌ترین خط تولید را با پول بخرید و در کارگاه‌تان قرار دهید، آن‌چه نمی‌توانید از جایی بخرید «فروش» است. کسری ۲۵ ساله توانست با حمایت‌های پدرش مدل‌های نوین مدیریتی را در شرکت خانوادگی‌شان پیاده کند و در فاصله‌ای کوتاه تأثیرات فوق‌العاده این تغییرات را به همکارانش نشان دهد. به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، در ادامه گفت‌وگویی را که درباره تجربیات کسب‌و کارشان با او داشتم، می‌خوانید.

 

بگذارید از اینجا شروع کنیم، وقتی وارد این کسب‌و ‌کار شدید، شرکت هم در زمینه مبلمان فعالیت می‌کرد و هم در زمینه در و پنجره. چه شد که تصمیم به تغییر ساختار شرکت گرفتید؟

فکر می‌کنم علت اصلی تغییر در ساختار کسب‌و ‌کار ما تغییر نسل بود. از زمانی که من وارد شرکت شدم، خیلی علاقه داشتم تا بتوانم تحولی در کسب‌و‌ کارمان ایجاد کنم. هر چند پدر من به همان روش‌های سنتی شرکت را اداره می‌کرد، اما اصلاً مخالف تغییر و نوآوری نبود. زمان ورود من به شرکت، فعالیت‌هایمان در دو زمینه مختلف بود و در هیچ کدام تخصصی وارد نشده بودیم. تمام انرژی و پتانسیل‌های‌مان را در هر دو بخش هزینه می‌کردیم تا بتوانیم به هر دو بازار پاسخ دهیم. اما امروز رقابت آنقدر زیاد است که اگر نگاه تخصصی به کسب‌و‌ کارمان نداشته باشیم، به راحتی از بازار حذف خواهیم شد. عاقبت به این نتیجه رسیدیم که ما نمی‌توانیم هم امکانات تولید و بازاریابی برای محصولاتی مانند مبل و تخت‌خواب را برای خریدار نهایی در یک مغازه داشته باشیم و هم در کنار آن امکانات تولید برای ارائه خدمات به پروژه‌های ساختمانی را داشته باشیم. مثل این بود که با یک دست چند هندوانه را برداریم. در این زمینه تا چه حد سعی کردید از تجربیات خانوادگی بهره‌برداری کنید؟

 خیلی زیاد. اعتقاد من در ایجاد تحول اصلاً این نبود که روی تمام گذشته‌مان خط بکشیم و از نو شروع کنیم. بلکه تصمیم گرفتیم درک و شناخت بالایی که پدرم از بازار داشت را با روش‌های نوینی که من در تحصیلات دانشگاهی کسب کرده بودم، تلفیق کنیم.

 

برای شناخت نقاط قوت محصولات‌تان چه کردید و تغییرات را از کجا آغاز کردید؟

یکی از بهترین روش‌ها، شرکت در نمایشگاه‌ است. ما با تمام قوا چه در نمایشگاه‌های در و پنجره و همین‌طور مبلمان شرکت می‌کردیم و توانایی‌های‌مان را ارائه کردیم. پس از بررسی‌هایی که روی تقاضای مشتریان انجام دادیم، متوجه شدیم، مشتریان در محصولات در و پنجره استقبال خیلی بهتری از محصولات‌مان داشتند.

 

آیا شناخت محصول برای تصمیم‌گیری کافی بود یا در بخش‌های مختلف شرکت نیز باید نقاط قوت‌تان را تشخیص می‌دادید؟

نه کافی نبود. چون شما می‌توانید یک محصول را به صورت‌های مختلفی به فروش برسانید. در بررسی نقاط قوت شرکت، به این نتیجه رسیدیم که دارای دفتر فنی بسیار قوی نیز هستیم. این مسأله برای اجرای پروژه‌های ساختمانی بسیار حائز اهمیت است. چون این بخش از شرکت باید با سازندگان ساختمان زبان مشترکی داشته باشد تا دقیقاً نیازهای‌ آن‌ها را تشخیص دهد. از سوی دیگر متوجه شدیم، گزینه فروشگاه‌ها اصلا برای ما مناسب نیستند. در آن زمان سه نمایشگاه مبل داشتیم که برای آنها خیلی هزینه کرده بودیم اما پاسخ مناسب را از آن‌ها نگرفته بودیم.

 

بنابراین دو سال پیش تصمیم گرفتید دیگر مبلمان تولید نکنید و فروشگاه‌های مبلمانتان را هم بستید. می‌توانید مجموعه تغییراتی را که در شرکت به وجود آوردید برایم بیشتر توضیح دهید؟

بله یکی از تغییرات عمده در بخش نیروی انسانی بود؛ نیروهای مرتبط با بخش ساخت صندلی، تخت و مبل را مرخص کردیم و در عوض نیروهای‌مان را در بخش تولید افزایش دادیم. بحث بعدی، خطوط تولید بودند. خط تولید در و خط تولید مبلمان کاملا متفاوت هستند و آن‌ها را نیز باید تغییر می‌دادیم. یکی از مهم‌ترین مسائل، نیروهای فروش بودند که مستقیماً با بازار در ارتباط هستند. ما نمی‌توانیم یک نفر را استخدام کنیم که هم مبل بفروشد و هم در. این محصولات از دو جنس و بازار متفاوت هستند. مهارت‌های یک بازاریاب پروژه‌های ساختمانی به کلی متفاوت از مهارت‌های بازاریابی است که با مصرف‌کننده نهایی در تماس است.

 

الان مجموعه شما چند نفر است؟

در مجموع ۳۰ نفر در بخش‌های مختلف تولید و رنگ داریم و ۱۰ نفر نیروی دفتری داریم که شامل دفتر فنی نیز هست. در بخش فروش و بازاریابی دو نفر هستیم که خود من هم در این بخش فعالیت می‌کنم و سعی می‌کنیم بسیار متمرکز عمل کنیم.

 

پس از اعمال این تغییرات فروش و هزینه‌های شرکت به چه صورت تغییر کردند؟

از زمانی که روی پروژه‌های ساختمانی متمرکز شدیم تاکنون توانسته‌ایم ۲۰درصد از هزینه‌های‌مان را کاهش دهیم که در بخش تولید مقدار بسیار قابل توجهی است. در بخش فروش نیز، به‌رغم اینکه محصولاتمان را متمرکز کرده‌ایم، فروش‌مان کاهش نیافته است.

 

در حال حاضر اقتصاد ایران تا حد زیادی در رکود است، کسب‌و‌کار شما تا چه میزان تحت‌الشعاع این مساله قرار گرفته است؟

اقتصاد ایران تا حد زیادی بسته است چون تاکنون ما رقیب خارجی واقعی در بازارها نداشته‌ایم. به همین دلیل من اعتقاد دارم با رعایت کوچک‌ترین موارد مدیریتی کسب‌وکارها این فرصت را خواهند یافت تا خود را در برابر رقبای سنتی خود جلو بیندازند. مثلاً ما به شناسایی بازار هدف‌مان پرداختیم و متوجه شدیم که به عنوان تولیدکننده مصنوعات چوبی، بازار هدف ما پروژه‌های ساختمانی است. پس از شناخت بازار هدف، تمام استراتژی‌های فروش که بازاریابی و تبلیغات را نیز شامل می‌شود بر این موضوع متمرکز کردیم و به این ترتیب توانستیم هزینه‌های اضافی‌مان را هم کاهش دهیم.

 

اکنون دوره جدیدی در حال شکل‌گیری است. ورود شرکت‌های خارجی برای کسب‌وکارهای داخلی هم می‌تواند فرصت باشد و هم تهدید. شما در شرکت‌تان چه برنامه‌‌ریزی را انجام داده‌اید؟

ما همیشه شاهد این موضوع بوده‌ایم که برندهای خارجی، حتی برندهای دوم و سوم آن‌ها، پس از ورود به ایران از بازار خوبی برخوردار بوده‌اند و این قطعاً یک خطر برای تولیدکنندگان داخلی است. اما اگر کسب‌و ‌کارهای ما علمی باشند، می‌توان این مسأله را به یک فرصت تبدیل کرد. ما از زمان برداشته شدن تحریم‌ها سفرهای‌مان را آغاز کرده‌ایم و سعی‌ کرده‌ایم تا امکانات تولید خودمان را با امکانات تولید خارجی‌ها تلفیق کنیم. شرکت‌های دارای تجربیات برتر را انتخاب نموده‌ایم و در بحث تهیه مواد اولیه، تهیه مواد پیش‌ساخته وارد همکاری شده‌ایم. تمرکزمان در حال حاضر بیشتر بر کشورهایی است که مراودات تجاری آسان‌تری با ایران دارند و در عین حال در صنعت ما به بازار ایران نیاز دارند. نکته مهم در این است که شرکت‌های خارجی به تجربیات ما ایرانی‌ها نیاز دارند و همین موضوع می‌تواند همکاری مفیدی را به وجود بیاورد.

 

سفر بخشی از بازاریابی است. برای توسعه بازارتان در مجموع چقدر سرمایه‌گذاری می‌کنید؟

ما در شرکت بخشی را به تحقیق و توسعه اختصاص داده‌ایم که سالانه بین ۳۰ تا ۴۰ میلیون تومان برای آن اختصاص می‌دهیم. این بخش شامل سفرهای‌مان می‌شود، شامل خریدهایی که به‌منظور امتحان‌کردن نمونه‌های جدید است می‌شود. در مواردی لازم است نمونه‌سازی انجام دهیم، محصولی را در نمایشگاه ارائه کنیم و بعداً به این نتیجه برسیم که اصلاً تولید انبوه آن به صرفه نخواهد بود. این قبیل هزینه‌ها را در بخش تحقیق و توسعه‌مان انجام می‌دهیم. به هرحال همیشه سعی کرده‌ایم از سودی که وارد مجموعه می‌شود برای انجام سرمایه‌گذاری‌های جدید استفاده کنیم. خرج کردن سود همیشه ساده‌تر از سرمایه‌گذاری دوباره آن است اما تجربه فایده این کار را به ما ثابت کرده است.

 

در سال برای شرکت در نمایشگاه‌ها چقدر هزینه می‌کنید؟

تا کنون فقط در نمایشگاه‌های تهران شرکت کرده‌ایم. سالانه در سه نمایشگاه شرکت می‌کنیم و حدود ۵درصد از فروش‌مان را به این بخش اختصاص داده‌ایم.

آشنایی من با شرکت شما از یکی از نمایشگاه‌های تهران شروع شد. بدون اغراق یکی از جذاب‌ترین غرفه‌هایی بودید که از آن بازدید کردم. مهم‌ترین عواملی را که برای شرکت موفق در نمایشگاه رعایت می‌کنید، برایم توضیح می‌دهید؟

شرکت‌کردن در یک نمایشگاه به‌خودی خود کار سختی نیست. آن‌چه بسیار مهم است، آماده‌سازی قبل از آن است. یک نمایشگاه فقط یک بار در سال اتفاق می‌افتد اما فرصت برنامه‌ریزی برای یک‌سال را به شما خواهد داد. پس لازم است قبل از شرکت در نمایشگاه، پیش‌بینی روشنی از سال پیش روی صنعت و بازار خود داشته باشید. یکی از مهم‌ترین نکات، آمادگی کامل برای ارائه خدمات به مشتری بعد از نمایشگاه است. اگر شما با ظرفیت نهایی تولید در نمایشگاه شرکت کنید، عملاً برندتان را زیر سوال می‌برید چون نخواهید توانست سفارش‌های مشتریان جدید را به موقع تحویل دهید. پس باید بر مبنای پتانسیل موجود در نمایشگاه شرکت کرد. انتخاب نمایشگاه نسبت به نوع محصول بسیار مهم است. برای نمایشگاه لوکس باید با محصولات لوکس شرکت کنیم و برای نمایشگاه عمومی با محصولاتی متناسب آن.یکی از مشکلاتی که متأسفانه در میان بسیاری از کسب‌و‌ کارها وجود دارد این است که قیمت‌ها را در نمایشگاه اعلام نمی‌کنند، ارائه اطلاعات را به بعد از نمایشگاه موکول می‌کنند. درحالی‌که فروش در نمایشگاه یک فروش هیجانی است. کسانی که به غرفه مراجعه می‌کنند در موقعیت تصمیم‌گیری قرار دارند و این بهترین فرصتی است که ممکن است پیش روی یک کسب‌و ‌کار قرار بگیرد. خلاصه این‌که در طول نمایشگاه «تا تنور داغ است، باید نان را بچسبانیم!»

 

برای اعمال تغییرات جدید در شرکت‌تان از مشاوران خارج از مجموعه نیز استفاده می‌کنید؟

نه، تاکنون این کار را نکرده‌ایم. اما به شدت به «الگو برداری» اعتقاد داریم. الگوبرداری با کپی‌کردن تفاوت عمده‌ای دارد. در الگوبرداری باید دانش لازم را داشته باشید اما در کپی‌کردن لازم نیست. ما سعی می‌کنیم به نمونه‌های موفق در صنعت خودمان چه در داخل و چه در خارج نگاه کنیم؛ رفتارهای آن‌ها را الگوبرداری کنیم، آن را بومی‌سازی کنیم و با استفاده از دانش و شناخت خودمان از بازار آن را پیاده کنیم.

 

در انتها برای کسانی که به دنبال ایجاد تغییرات در کسب‌و‌ کارشان هستند، چه توصیه‌ای دارید؟

اول از همه کسب‌و ‌کارها باید باورکنند که بازار ایران در حال تغییر است. اما کسب‌و ‌کارها باید به موقع تغییر کنند. زود تغییر کردن ممکن است باعث شکست یک برند شود در عین حال دیر تغییر کردن نیز ممکن است باعث حذف آن‌ها شود. تغییر باید نسبت به فرهنگ جامعه و نسبت به سرعتی که در روند آن کسب‌و ‌کار مشخص وجود دارد، تنظیم شود. به نظرم کسانی موفق می‌شوند که جرأت و جسارت تغییر دادن را دارند و خود را درگیر دلسوزی‌های غیرموجه نمی‌کنند که اگر من بیست سال محصولی را تولید کرده‌ام نباید به فکر تغییر آن بیفتم.

 

ماهنامه معیشت، شماره ۱۹ و ۲۰، اردیبهشت و خرداد ۱۳۹۵

 

وقتی کسری کارآمد به‌عنوان نسل سوم خانواده کارآمد به کسب‌و‌کار خانوادگی‌شان پیوست، شرکت کارانو نیز مانند بسیاری کسب‌و‌کارهای ایرانی بیشتر به‌روش سنتی مدیریت می‌شد. اعتقاد اصلی کسری این بود که اصلی‌ترین چالش امروز کسب‌و‌کارها «مساله فروش» است. در آغاز گفت‌وگوی‌مان با هیجان صحبتش را این‌گونه آغاز می‌کند: «زمانی بود که چالش اصلی «تولید» بود، اما امروز شما می‌توانید پیشرفته‌ترین خط تولید ...

وقتی کسری کارآمد به‌عنوان نسل سوم خانواده کارآمد به کسب‌و‌کار خانوادگی‌شان پیوست، شرکت کارانو نیز مانند بسیاری کسب‌و‌کارهای ایرانی بیشتر به‌روش سنتی مدیریت می‌شد. اعتقاد اصلی کسری این بود که اصلی‌ترین چالش امروز کسب‌و‌کارها «مساله فروش» است.

در آغاز گفت‌وگوی‌مان با هیجان صحبتش را این‌گونه آغاز می‌کند: «زمانی بود که چالش اصلی «تولید» بود، اما امروز شما می‌توانید پیشرفته‌ترین خط تولید را با پول بخرید و در کارگاه‌تان قرار دهید، آن‌چه نمی‌توانید از جایی بخرید «فروش» است. کسری ۲۵ ساله توانست با حمایت‌های پدرش مدل‌های نوین مدیریتی را در شرکت خانوادگی‌شان پیاده کند و در فاصله‌ای کوتاه تأثیرات فوق‌العاده این تغییرات را به همکارانش نشان دهد. به گزارش اقتصاد آنلاین به نقل از دنیای اقتصاد، در ادامه گفت‌وگویی را که درباره تجربیات کسب‌و کارشان با او داشتم، می‌خوانید.

 

بگذارید از اینجا شروع کنیم، وقتی وارد این کسب‌و ‌کار شدید، شرکت هم در زمینه مبلمان فعالیت می‌کرد و هم در زمینه در و پنجره. چه شد که تصمیم به تغییر ساختار شرکت گرفتید؟

فکر می‌کنم علت اصلی تغییر در ساختار کسب‌و ‌کار ما تغییر نسل بود. از زمانی که من وارد شرکت شدم، خیلی علاقه داشتم تا بتوانم تحولی در کسب‌و‌ کارمان ایجاد کنم. هر چند پدر من به همان روش‌های سنتی شرکت را اداره می‌کرد، اما اصلاً مخالف تغییر و نوآوری نبود. زمان ورود من به شرکت، فعالیت‌هایمان در دو زمینه مختلف بود و در هیچ کدام تخصصی وارد نشده بودیم. تمام انرژی و پتانسیل‌های‌مان را در هر دو بخش هزینه می‌کردیم تا بتوانیم به هر دو بازار پاسخ دهیم. اما امروز رقابت آنقدر زیاد است که اگر نگاه تخصصی به کسب‌و‌ کارمان نداشته باشیم، به راحتی از بازار حذف خواهیم شد. عاقبت به این نتیجه رسیدیم که ما نمی‌توانیم هم امکانات تولید و بازاریابی برای محصولاتی مانند مبل و تخت‌خواب را برای خریدار نهایی در یک مغازه داشته باشیم و هم در کنار آن امکانات تولید برای ارائه خدمات به پروژه‌های ساختمانی را داشته باشیم. مثل این بود که با یک دست چند هندوانه را برداریم. در این زمینه تا چه حد سعی کردید از تجربیات خانوادگی بهره‌برداری کنید؟

 خیلی زیاد. اعتقاد من در ایجاد تحول اصلاً این نبود که روی تمام گذشته‌مان خط بکشیم و از نو شروع کنیم. بلکه تصمیم گرفتیم درک و شناخت بالایی که پدرم از بازار داشت را با روش‌های نوینی که من در تحصیلات دانشگاهی کسب کرده بودم، تلفیق کنیم.

 

برای شناخت نقاط قوت محصولات‌تان چه کردید و تغییرات را از کجا آغاز کردید؟

یکی از بهترین روش‌ها، شرکت در نمایشگاه‌ است. ما با تمام قوا چه در نمایشگاه‌های در و پنجره و همین‌طور مبلمان شرکت می‌کردیم و توانایی‌های‌مان را ارائه کردیم. پس از بررسی‌هایی که روی تقاضای مشتریان انجام دادیم، متوجه شدیم، مشتریان در محصولات در و پنجره استقبال خیلی بهتری از محصولات‌مان داشتند.

 

آیا شناخت محصول برای تصمیم‌گیری کافی بود یا در بخش‌های مختلف شرکت نیز باید نقاط قوت‌تان را تشخیص می‌دادید؟

نه کافی نبود. چون شما می‌توانید یک محصول را به صورت‌های مختلفی به فروش برسانید. در بررسی نقاط قوت شرکت، به این نتیجه رسیدیم که دارای دفتر فنی بسیار قوی نیز هستیم. این مسأله برای اجرای پروژه‌های ساختمانی بسیار حائز اهمیت است. چون این بخش از شرکت باید با سازندگان ساختمان زبان مشترکی داشته باشد تا دقیقاً نیازهای‌ آن‌ها را تشخیص دهد. از سوی دیگر متوجه شدیم، گزینه فروشگاه‌ها اصلا برای ما مناسب نیستند. در آن زمان سه نمایشگاه مبل داشتیم که برای آنها خیلی هزینه کرده بودیم اما پاسخ مناسب را از آن‌ها نگرفته بودیم.

 

بنابراین دو سال پیش تصمیم گرفتید دیگر مبلمان تولید نکنید و فروشگاه‌های مبلمانتان را هم بستید. می‌توانید مجموعه تغییراتی را که در شرکت به وجود آوردید برایم بیشتر توضیح دهید؟

بله یکی از تغییرات عمده در بخش نیروی انسانی بود؛ نیروهای مرتبط با بخش ساخت صندلی، تخت و مبل را مرخص کردیم و در عوض نیروهای‌مان را در بخش تولید افزایش دادیم. بحث بعدی، خطوط تولید بودند. خط تولید در و خط تولید مبلمان کاملا متفاوت هستند و آن‌ها را نیز باید تغییر می‌دادیم. یکی از مهم‌ترین مسائل، نیروهای فروش بودند که مستقیماً با بازار در ارتباط هستند. ما نمی‌توانیم یک نفر را استخدام کنیم که هم مبل بفروشد و هم در. این محصولات از دو جنس و بازار متفاوت هستند. مهارت‌های یک بازاریاب پروژه‌های ساختمانی به کلی متفاوت از مهارت‌های بازاریابی است که با مصرف‌کننده نهایی در تماس است.

 

الان مجموعه شما چند نفر است؟

در مجموع ۳۰ نفر در بخش‌های مختلف تولید و رنگ داریم و ۱۰ نفر نیروی دفتری داریم که شامل دفتر فنی نیز هست. در بخش فروش و بازاریابی دو نفر هستیم که خود من هم در این بخش فعالیت می‌کنم و سعی می‌کنیم بسیار متمرکز عمل کنیم.

 

پس از اعمال این تغییرات فروش و هزینه‌های شرکت به چه صورت تغییر کردند؟

از زمانی که روی پروژه‌های ساختمانی متمرکز شدیم تاکنون توانسته‌ایم ۲۰درصد از هزینه‌های‌مان را کاهش دهیم که در بخش تولید مقدار بسیار قابل توجهی است. در بخش فروش نیز، به‌رغم اینکه محصولاتمان را متمرکز کرده‌ایم، فروش‌مان کاهش نیافته است.

 

در حال حاضر اقتصاد ایران تا حد زیادی در رکود است، کسب‌و‌کار شما تا چه میزان تحت‌الشعاع این مساله قرار گرفته است؟

اقتصاد ایران تا حد زیادی بسته است چون تاکنون ما رقیب خارجی واقعی در بازارها نداشته‌ایم. به همین دلیل من اعتقاد دارم با رعایت کوچک‌ترین موارد مدیریتی کسب‌وکارها این فرصت را خواهند یافت تا خود را در برابر رقبای سنتی خود جلو بیندازند. مثلاً ما به شناسایی بازار هدف‌مان پرداختیم و متوجه شدیم که به عنوان تولیدکننده مصنوعات چوبی، بازار هدف ما پروژه‌های ساختمانی است. پس از شناخت بازار هدف، تمام استراتژی‌های فروش که بازاریابی و تبلیغات را نیز شامل می‌شود بر این موضوع متمرکز کردیم و به این ترتیب توانستیم هزینه‌های اضافی‌مان را هم کاهش دهیم.

 

اکنون دوره جدیدی در حال شکل‌گیری است. ورود شرکت‌های خارجی برای کسب‌وکارهای داخلی هم می‌تواند فرصت باشد و هم تهدید. شما در شرکت‌تان چه برنامه‌‌ریزی را انجام داده‌اید؟

ما همیشه شاهد این موضوع بوده‌ایم که برندهای خارجی، حتی برندهای دوم و سوم آن‌ها، پس از ورود به ایران از بازار خوبی برخوردار بوده‌اند و این قطعاً یک خطر برای تولیدکنندگان داخلی است. اما اگر کسب‌و ‌کارهای ما علمی باشند، می‌توان این مسأله را به یک فرصت تبدیل کرد. ما از زمان برداشته شدن تحریم‌ها سفرهای‌مان را آغاز کرده‌ایم و سعی‌ کرده‌ایم تا امکانات تولید خودمان را با امکانات تولید خارجی‌ها تلفیق کنیم. شرکت‌های دارای تجربیات برتر را انتخاب نموده‌ایم و در بحث تهیه مواد اولیه، تهیه مواد پیش‌ساخته وارد همکاری شده‌ایم. تمرکزمان در حال حاضر بیشتر بر کشورهایی است که مراودات تجاری آسان‌تری با ایران دارند و در عین حال در صنعت ما به بازار ایران نیاز دارند. نکته مهم در این است که شرکت‌های خارجی به تجربیات ما ایرانی‌ها نیاز دارند و همین موضوع می‌تواند همکاری مفیدی را به وجود بیاورد.

 

سفر بخشی از بازاریابی است. برای توسعه بازارتان در مجموع چقدر سرمایه‌گذاری می‌کنید؟

ما در شرکت بخشی را به تحقیق و توسعه اختصاص داده‌ایم که سالانه بین ۳۰ تا ۴۰ میلیون تومان برای آن اختصاص می‌دهیم. این بخش شامل سفرهای‌مان می‌شود، شامل خریدهایی که به‌منظور امتحان‌کردن نمونه‌های جدید است می‌شود. در مواردی لازم است نمونه‌سازی انجام دهیم، محصولی را در نمایشگاه ارائه کنیم و بعداً به این نتیجه برسیم که اصلاً تولید انبوه آن به صرفه نخواهد بود. این قبیل هزینه‌ها را در بخش تحقیق و توسعه‌مان انجام می‌دهیم. به هرحال همیشه سعی کرده‌ایم از سودی که وارد مجموعه می‌شود برای انجام سرمایه‌گذاری‌های جدید استفاده کنیم. خرج کردن سود همیشه ساده‌تر از سرمایه‌گذاری دوباره آن است اما تجربه فایده این کار را به ما ثابت کرده است.

 

در سال برای شرکت در نمایشگاه‌ها چقدر هزینه می‌کنید؟

تا کنون فقط در نمایشگاه‌های تهران شرکت کرده‌ایم. سالانه در سه نمایشگاه شرکت می‌کنیم و حدود ۵درصد از فروش‌مان را به این بخش اختصاص داده‌ایم.

آشنایی من با شرکت شما از یکی از نمایشگاه‌های تهران شروع شد. بدون اغراق یکی از جذاب‌ترین غرفه‌هایی بودید که از آن بازدید کردم. مهم‌ترین عواملی را که برای شرکت موفق در نمایشگاه رعایت می‌کنید، برایم توضیح می‌دهید؟

شرکت‌کردن در یک نمایشگاه به‌خودی خود کار سختی نیست. آن‌چه بسیار مهم است، آماده‌سازی قبل از آن است. یک نمایشگاه فقط یک بار در سال اتفاق می‌افتد اما فرصت برنامه‌ریزی برای یک‌سال را به شما خواهد داد. پس لازم است قبل از شرکت در نمایشگاه، پیش‌بینی روشنی از سال پیش روی صنعت و بازار خود داشته باشید. یکی از مهم‌ترین نکات، آمادگی کامل برای ارائه خدمات به مشتری بعد از نمایشگاه است. اگر شما با ظرفیت نهایی تولید در نمایشگاه شرکت کنید، عملاً برندتان را زیر سوال می‌برید چون نخواهید توانست سفارش‌های مشتریان جدید را به موقع تحویل دهید. پس باید بر مبنای پتانسیل موجود در نمایشگاه شرکت کرد. انتخاب نمایشگاه نسبت به نوع محصول بسیار مهم است. برای نمایشگاه لوکس باید با محصولات لوکس شرکت کنیم و برای نمایشگاه عمومی با محصولاتی متناسب آن.یکی از مشکلاتی که متأسفانه در میان بسیاری از کسب‌و‌ کارها وجود دارد این است که قیمت‌ها را در نمایشگاه اعلام نمی‌کنند، ارائه اطلاعات را به بعد از نمایشگاه موکول می‌کنند. درحالی‌که فروش در نمایشگاه یک فروش هیجانی است. کسانی که به غرفه مراجعه می‌کنند در موقعیت تصمیم‌گیری قرار دارند و این بهترین فرصتی است که ممکن است پیش روی یک کسب‌و ‌کار قرار بگیرد. خلاصه این‌که در طول نمایشگاه «تا تنور داغ است، باید نان را بچسبانیم!»

 

برای اعمال تغییرات جدید در شرکت‌تان از مشاوران خارج از مجموعه نیز استفاده می‌کنید؟

نه، تاکنون این کار را نکرده‌ایم. اما به شدت به «الگو برداری» اعتقاد داریم. الگوبرداری با کپی‌کردن تفاوت عمده‌ای دارد. در الگوبرداری باید دانش لازم را داشته باشید اما در کپی‌کردن لازم نیست. ما سعی می‌کنیم به نمونه‌های موفق در صنعت خودمان چه در داخل و چه در خارج نگاه کنیم؛ رفتارهای آن‌ها را الگوبرداری کنیم، آن را بومی‌سازی کنیم و با استفاده از دانش و شناخت خودمان از بازار آن را پیاده کنیم.

 

در انتها برای کسانی که به دنبال ایجاد تغییرات در کسب‌و‌ کارشان هستند، چه توصیه‌ای دارید؟

اول از همه کسب‌و ‌کارها باید باورکنند که بازار ایران در حال تغییر است. اما کسب‌و ‌کارها باید به موقع تغییر کنند. زود تغییر کردن ممکن است باعث شکست یک برند شود در عین حال دیر تغییر کردن نیز ممکن است باعث حذف آن‌ها شود. تغییر باید نسبت به فرهنگ جامعه و نسبت به سرعتی که در روند آن کسب‌و ‌کار مشخص وجود دارد، تنظیم شود. به نظرم کسانی موفق می‌شوند که جرأت و جسارت تغییر دادن را دارند و خود را درگیر دلسوزی‌های غیرموجه نمی‌کنند که اگر من بیست سال محصولی را تولید کرده‌ام نباید به فکر تغییر آن بیفتم.

 

ماهنامه معیشت، شماره ۱۹ و ۲۰، اردیبهشت و خرداد ۱۳۹۵

 

کتابهای منتشره

اصل بعیدبودن: چرا هم‌رخدادی‌ها و رویدادهای معجزه‌آسا و نادر همه‌روزه رخ می‌دهند

این کتابی‌ست درباره‌ی رویدادهای خارق‌العاده‌ی نامحتمل و ‏بعید؛ درباره‌ی این‌که چرا چیزهایی بسیار بعید رخ می‌دهند. و ناگفته نماند، درباره‌ی ‏این‌که چرا پشت سر هم رخ می‌دهند و رخ می‌دهند، و باز هم رخ می‌دهند. ‏ در نگاه نخست،...[]